Kultura przywództwa zjada strategię firmy na śniadanie

kultura przywództwa

Kultura przywództwa jest jak powietrze – nie widzimy go, a nim oddychamy. Jesteśmy pewni, że jest, mimo że na co dzień nie zastanawiamy się nad nim. Zaczynamy o nim mówić, gdy coś zwraca naszą szczególną uwagę, czyli albo coś nie gra, coś jest nie tak – smog, zanieczyszczenie, nieprzyjemny zapach, pyłki… albo coś nas zachwyca – piękny aromat unoszący się w przestrzeni, zapach domowego ciasta…

Z kulturą przywództwa w organizacji jest podobnie. 

Dopóki pracownicy efektywnie pracują, realizują cele, są zmotywowani i związani z firmą, wydaje się, jakby nie było sprawy. Refleksje na temat kultury przywództwa rozpoczynają się, gdy nagle  w organizacji zaczyna się pewien ruch – pogarsza się atmosfera w zespole, cele nie są osiągane, pracownicy tracą motywację i zdarza się, że zaczynają odchodzić – zwiększa się fluktuacja – tracimy dobrych i zaangażowanych pracowników, którzy byli z nami od zawsze i w których pokładaliśmy nadzieję na wspólne realizowanie celów firmy. Częstym rozpoczęciem dyskusji nad przywództwem w organizacji jest jakiś problem z zespołem, który zaczyna gorzej funkcjonować. Wtedy padają pytania: jaki jest szef tego zespołu? Jakim jest liderem?

Określając bardziej wprost kulturę przywództwa, można ją zdefiniować jako zestaw postaw i zachowań kadry kierowniczej w organizacji. Te postawy i zachowania liderów przekładają się na jawne i niejawne normy funkcjonujące w firmie. Osobowość lidera kierująca każdym zespołem określa więc wszystkim pracownikom w sposób niezwykle istotny co wolno, co należy, a czego powinno się unikać. Oczywiście szef także nie jest wolny od świadomych i nieświadomych wpływów otoczenia i podobnych mechanizmów w relacji ze swoim zwierzchnikiem. Stąd na kulturę przywództwa warto spojrzeć z dwóch perspektyw. Jak na kluczowy czynnik determinujący jakość klimatu w firmie, ale równocześnie, jak na efekt tej atmosfery.

Kultura przywództwa dodatkowo zanurzona jest w całościowy klimat i sposób funkcjonowania firmy, zwany kulturą organizacji. Na kulturę firmy składają się m.in. takie elementy jak zasady, normy jawne i niejawne, wartości firmy, jej wizja, misja i cele, sposób komunikacji i zwracania się do siebie, styl relacji między szefem a pracownikami, sposób współpracy w zespołach np. podejmowania decyzji, autonomii w zakresie rozwiązywania problemów, styl radzenia sobie z konfliktami. Do tego, by określić cechy konkretnej, specyficznej kultury firmy niezbędna jest osobista obserwacja i analiza jej przejawów we wszystkich tych aspektach.

W jaki sposób zacząć wdrażanie kultury przywództwa i jak ono przebiega? 

Kultura przywództwa sama w sobie w każdej firmie jest obecna. Czy tego chcemy czy nie, w każdej organizacji można określić pewne jej charakterystyczne cechy. Należą do nich np. poziom samodzielności i decyzyjności pracowników, kryteria, wg których lider ocenia swój zespół,  styl budowania relacji szef-podwładny, przepływ komunikacji między szefem a zespołem, podejście do sukcesów czy reagowanie na błędy pracowników.

O świadomym wdrażaniu kultury przywództwa mówimy wtedy, gdy z jakichś powodów zależy nam na tym, by odmienić kulturę, jaką żyjemy w firmie. Taką decyzję mogą podjąć decydenci w pewnych sytuacjach. Dzieje się tak, kiedy np. nie jest realizowana strategia firmy bądź atmosfera panująca w organizacji nie sprzyja jej dalszemu rozwojowi. Nie od dziś wiadomo (co w mocne zdanie ujął Peter Drucker), że „kultura zjada strategię na śniadanie”. Stąd warto zadbać o powietrze, którym jako załoga oddychamy w organizacji.

Należy mieć świadomość, że praca nad kulturą przywództwa to długofalowy proces. Na widoczne efekty możliwe, że będzie trzeba trochę poczekać.

Proces wdrażania kultury przywództwa warto zacząć od kompleksowej diagnozy aktualnego stanu przywództwa i kultury w organizacji. W ramach diagnozy określa się także, jakie kluczowe dla kultury elementy firma ma już zdefiniowane, a które należy określić bądź doprecyzować. Przykładowo czy firma ma nazwane wartości, którymi żyje i w jaki sposób je opisano i wdrożono. Kluczowym etapem jest określenie, na jakim etapie rozwoju przywództwa jest nasza organizacja obecnie i do jakiego poziomu chce dojść.  Dalsze etapy pracy wynikają z konkretnie zdefiniowanych potrzeb danej organizacji. Z całą pewnością zakładają wspólne wypracowywanie modelu i systematyczne uczenie się pożądanych zachowań i postaw przywódczych.

Niezwykle skuteczne jest podczas pracy w procesie wdrażania kultury przywództwa sięgnięcie do poziomu przekonań i emocji liderów.

To na tych poziomach możemy odkryć prawdziwie istotne blokady, ograniczenia lub motywy wspierające realizację założonych wzorców przywództwa. Warto także wykorzystać w pracy potencjał naszego umysłu, dla którego to, co wyobrażone jest realne. To niezwykła moc sprawcza –  nasz umysł na drodze wizualizacji może już być liderem, jakim chcemy być i funkcjonować w kulturze organizacji, której pragniemy. A jak umysł już raz coś przeżył, łatwiej “wróci” tam ponownie.

Ważne jest realne zaangażowanie ambasadorów zmiany na różnych szczeblach organizacji.

Jednym z głównych błędów organizacji wdrażających nową kulturę przywództwa jest brak adekwatnego przykładu płynącego od najwyższego kierownictwa w firmie – od poziomu prezesa, poprzez cały zarząd i dyrektorów. To dzięki zmianie w ich postawie i działaniu, możliwa jest zmiana na niższych poziomach zarządzania. Tak jak dziecko uczy się i  rozwija poprzez obserwację, modelowanie i naśladowanie rodzica, tak pracownicy uczą się i współtworzą nową kulturę organizacyjną w relacji szef-podwładny. Jeśli mój dyrektor nie stosuje się do ustalonych reguł kierowania w firmie, nie żyje nimi, nie widać ich w jego decyzjach i stylu kierowania, to z dużym prawdopodobieństwem, ja także jako lider niższego szczebla bądź pracownik szeregowy nie będę tego robił.

Zmiana kultury rodzi się z działania, a nie deklaracji. Możemy spisać naszą wizję, strategię, wartości, zasady kierowania na papierze. Jeśli jednak nie będziemy nimi żyli, oddychali, wg nich działali, zmiana w organizacji nie nastąpi.

Jak przywództwo wpływa na strategie firm?

Kultura firmy, a w tym styl jej przywódców może być czynnikiem wzrostu lub stagnacji i upadku firmy. To liderzy wraz ze swoimi zespołami realizują cele firmy wynikające z jej wizji i strategii. To od szefów, ich osobowości i stylu przywództwa zależy, jak wykorzystają dostępne zasoby do realizacji celów. Od nich też zależy to, jak wpłyną na potencjał swoich zespołów. Lider, który nie ma świadomości swoich mocnych i słabych stron, ma trudności z empatią, nie wzmocni firmy w jej rozwoju w aktualnym VUCA* – świecie. Stanie się tak też gdy ma trudności z głębokim, aktywnym słuchaniem swoich pracowników oraz czerpaniem z ich kreatywności w zamian za fanatyczne trwanie przy swojej racji. O konkurencyjności przedsiębiorstwa świadczy w coraz większym stopniu jego załoga – jej kompetencja, zespołowość, otwartość, elastyczność i chęć ciągłego uczenia się. Pracownicy cenią sobie coraz bardziej wspierającą, partnerską i pełną szacunku kulturę firmy, a najczęściej doświadczają jej przecież poprzez swojego szefa.

Współczesny przywódca 4.0 potrafi stać z tyłu, by jego ludzie błyszczeli z przodu.

Potrafi się wycofać, gdy inni mają lepszy pomysł.  W krytycznych sytuacjach podejmie odważną decyzję. Będzie potrafił wyjść do ludzi i przekazać trudną informację. Wyrazi empatię, podzieli się swoimi emocjami i gdy trzeba przyznać, że się mylił. Współczesny lider jest autentycznym, pewnym swojej wewnętrznej wartości człowiekiem – menadżerem i przywódcą.  Nie ukrywa się za formalną władzą i nie podpiera hierarchią. Ludzie stoją obok niego, a on stawia na nich i na szczere relacje z nimi. To też powoduje, że ludzie chcą iść za nim. Taki lider nie mówi: ludzie nie muszą mnie dobrze znać, nie muszą mnie lubić, ważne, że mnie szanują. Ludzie chętniej pójdą  za tym, którego znają, rozumieją, który potrafi odkryć swoją autentyczną twarz. Którego ideą jest służenie innym, a nie któremu się służy. W takim klimacie wspólna realizacja strategii i celów to rzecz naturalna.

Dobra organizacja jest kluczem do sukcesu. Czy ciężko nadzorować realizację celów zespołu?

W samych słowach  “ciężko” i “nadzorować” słyszę jakąś trudność. A praca  z zespołem pracowników realizujących zadania wcale nie musi być przez nas odbierana jako trudna. Wymagającym procesem z całą pewnością jest zbudowanie zespołu, w którym wartością będzie współpraca, zaufanie, wspieranie się, empatia i wrażliwość na siebie nawzajem, chęć rozwoju i gotowość do realizacji wspólnych celów.

Duża w tym rola przywódcy, który odpowiadając na potrzeby pracowników, zbuduje i przedstawi im wizję, w której zobaczą sens i cel swojej pracy, będzie potrafił dostrzec, docenić i odpowiednio wykorzystać zasoby pracowników, a także zauważać ich słabsze strony tak, by w zależności od tego, na jakim są etapie rozwoju odpowiednio nimi pokierować. Zespół musi wiedzieć, jakie stoją przed nim cele, co i do kiedy ma osiągnąć, z czego może korzystać, jakie oczekiwania wobec niego ma lider, jakie role i zadania mają poszczególni jego członkowie. Ważną umiejętnością dobrego szefa jest delegowanie zadań pracownikom gotowym do ich przyjęcia. Dodatkowo ważne jest też monitorowanie ich realizacji i w odpowiednim momencie doglądanie, wspieranie i inspirowanie pracowników. 

Pamiętajmy jednak o tym, że na cały ten aspekt zarządzania realizacją celów i zadań mocno wpływa kultura firmy i przywództwa.

To ona może być albo kulturą przynależności, w której ludzie czują się zauważeni, szanowani, docenieni i bezpieczni. Dzięki temu mogą swobodnie wykorzystywać swój potencjał kreując odważne i innowacyjne rozwiązania. Ludzie nie tracą energii na emocjonalne zmagania z pracodawcą.

Drugą opcją może być kultura opresyjna podszyta ciągłym lękiem, stresem, podejrzliwością i oceną, stawiająca wysokie, nierealne wymagania, a nie dająca w zamian komfortu i szacunku pracy. Do każdej kultury i atmosfery można się przyzwyczaić i zaadoptować, jak himalaista w bazie w drodze na 8-tysięcznik. Nie można tam jednak długo, efektywnie i satysfakcjonująco żyć, bo niesprzyjające warunki prędzej czy później odbiją się na naszym zdrowiu. Pytanie więc, czy na dłuższą metę opłaca się firmie tworzyć i utrzymywać kulturę, z której ludzie będą odchodzić. Minęły czasy, gdy jedynie dobrym zarządzaniem pozyskiwało się cennych pracowników. Współcześni, wkraczający na rynek pracy pracownicy cenią i szukają przywódców, których będą doceniać i z którymi zbudują więź.

Co firmy zyskują na wprowadzeniu kultury przywództwa?

Dzięki świadomemu przywództwu organizacje mają szansę na rozwój i możliwość bieżącego reagowania na potrzeby płynące z otoczenia (rynku, konkurencji, trendów). Takie organizacje nie stoją w miejscu, ryzykując moment, kiedy przestaną być konkurencyjne. Dzięki świadomym przywódcom, potrafiącym patrzeć odważnie w przyszłość, umiejącym słuchać, budować autentyczne relacje, tworzyć atrakcyjną wizję i pociągać za nią/za sobą zespoły – zyskują zaangażowanych, zmotywowanych i świadomych pracowników, którzy w atmosferze współpracy i rozwoju współtworzą kulturę organizacji. Tylko tacy pracownicy, z takim liderem i w takim klimacie pracy czują się przynależni do firmy, widzą sens swojego działania i z otwartym umysłem i sercem realizują wizję i strategię firmy.

Osoby, które pracowały w kilku firmach o różnej kulturze przywództwa, bez problemu zobaczą, poczują i nazwą różnicę w tych organizacjach. Niestety często przebywając na stałe w jednym otoczeniu trudno nam dostrzec jego specyfikę. Musimy wyjechać w góry bądź nad morze, by poczuć na własnej skórze zmianę powietrza, którym oddychamy. Dlatego stosunkowo mała liczba małych i średnich przedsiębiorstw decyduje się wciąż na kompleksową pracę nad kulturą organizacji i kulturą przywództwa. Po co przecież pracować nad czymś, czego nie widać? Jakie przyniesie nam to efekty? Tylko ci przedsiębiorcy, którzy odważniej podeszli do tematu i rozpoczęli świadomą pracę nad klimatem i jakością przywództwa w swojej firmie, naprawdę poznają odpowiedź na te pytania. To oni wygrają rywalizację o najlepszych pracowników na rynku.

Jak ten model postrzegają pracownicy firm?

Kultura przywództwa oparta na zdrowej kulturze organizacji bez wątpienia pozytywnie postrzegana jest przez jej pracowników. Simon Sinek w książce “Liderzy jedzą na końcu” pisze, że praca w niezdrowej kulturze organizacyjnej przypomina wspinanie się na Mount Everest. Wspinaczka ta jest bardzo niebezpieczna. Himalaiści jednak wiedzą, że aby się do niej przygotować powinni spędzić trochę czasu w bazie adaptacyjnej. Po jakimś czasie ich ciała przyzwyczajają się do warunków w niej panujących i mogą iść dalej.

Podobnie jest z niezdrową kulturą organizacyjną. Jeśli warunki panujące w firmie nam zagrażają, to tam po prostu nie pracujemy. Zdarza się też tak, że traktujemy taką pracę jako tymczasowe zło konieczne. Dzieje się tak kiedy np. codziennie czyha nad nami niebezpieczeństwo zwolnienia, warunki pracy są nieludzkie. Ale jeśli kultura organizacyjna pozostawia nieco do życzenia – polityka firmy nie jest propracownicza, szefowie sami podejmują autorytarne decyzje, pracownicy nie są włączani do poszukiwania rozwiązań (nikt nie pyta ich o zdanie), panuje atmosfera braku zaufania do siebie nawzajem, nie dba się o rozwój zespołów i atmosferę w nich panującą  – powoli się do tego przyzwyczajamy i przystosowujemy. Podobnie jest w bazie pod Mount Everest. Jesteśmy pewni, że mimo tych niedogodności wszystko jest w porządku i możemy iść dalej.

Niestety na dłuższą metę pracownicy nie wytrzymują długo w takich warunkach.

To, że się przyzwyczajamy, nie znaczy, że możemy w takiej niezdrowej kulturze wytrzymać długo. Pracownicy lepiej realizują cele, jeśli widzą w nich sens, jeśli je rozumieją i się z nimi utożsamiają.  Jako członkowie organizacji chcemy mieć poczucie, że liczą się nasze pomysły, że jesteśmy wysłuchani i usłyszani przez naszych szefów, że funkcjonujemy w kulturze wzajemnego szacunku i zaufania, że wartością w firmie jest rozmowa i dzielenie się ideami, że możemy współdecydować, wybierać drogę realizacji założonego celu, rozwijać się i wspólnie przyczyniać do wzrostu naszej organizacji.

To na czym wszyscy – zarówno firma, pracownicy i ich makro i mikro otoczenie – najbardziej skorzystają to zdrowa, bezpieczna, pełna szacunku kultura organizacyjna oraz autentyczny i wiarygodny przywódca. 

Nie poprzestawajmy na mówieniu, czego chcemy, a stosujmy to na co dzień. Kultura da pożądaną moc firmie tylko wtedy, gdy przestanie być zbiorem zasad, wartości bądź deklaracji na slajdzie. Stanie się w zamian udziałem wszystkich członków organizacji. Kultura przejawia się bowiem w konkretnych zachowaniach każdego pracownika firmy. Zacznijmy każdy od siebie. Każdy jest w końcu swoim własnym liderem.

*Akronim oznaczający: Volatility (zmienność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność) and Ambiguity (niejednoznaczność)

MOCodajnia
Przystań rozwoju i psychoterapii
Coaching-Warsztaty-Doradztwo
mocodajnia.pl
facebook.com/mocodajnia
Anna Przygodzka-Gacek
Agnieszka Osuch
No Comments Yet

Leave a Reply

Your email address will not be published.